Курс по бюджетированию "Как построить бюджет компании"

Описание курса | Шаг 1. Описываем наш бизнес. Ставим бизнес - задачи. | Шаг 2. Собираем данные за предыдущий год.
Шаг 3. Бюджет. | Шаг 4. Делаем отчет по факту. | Шаг 5. Дополнительные возможности.
Rambler's Top100

Курсы бюджетирование. Шаг 5. Дополнительные возможности

Если вы читаете эти строки, это означает, что вы научились строить все основные бюджеты: бюджет продаж, бюджет затрат, бюджет доходов и расходов, а так же бюджет движения денежных средств. И научились делать отчет о выполнении бюджета.

По правде говоря, этого достаточно, чтобы чувствовать себя уверенно в бизнесе. Если вы будете знать, сколько денег у вас будет, например, в июле планового года, и будете знать, какие платежи вам предстоит сделать в этом месяце, и на какую прибыль вы можете рассчитывать, это уже очень много значит!

На самом деле вы уже можете спокойно отправляться поиграть в боулинг, покататься на горных лыжах, пойти в баню (кому что больше нравится), или заняться своим любимым бизнесом. Но, если вы хотите знать еще больше, а именно – понять некоторые дополнительные возможности построения бюджета, тоЕ никуда не уходите!

Вы еще здесь? Я горжусь вами! Продолжим.

Первая дополнительная возможность:

Когда мы строили бюджет продаж, у нас в примере на один вид продукции цена была одна и те же в течение месяца. Однако на практике может сложиться ситуация, что один вид продукции, например - Диван, продается по разным ценам в течение месяца. Тогда выручка будет считаться более сложным способом - продукция будет поделена на партии, в каждой партии своя цена.

Если же вы можете взять выручку из другой программы (например, выручка у вас отражается в программе 1С), то можно игнорировать лист «Цены», а сразу поставить в лист «выручка» готовые суммы. И потом посчитать среднюю цену, чтобы определить, отличается ли цена от запланированной.


Вторая дополнительная возможность:

Когда мы с вами делали бюджет продаж, то мы имели ввиду, что у нас нет остатков продукции на складе. Т.е., все продукцию, которую мы производим, мы продаем. Однако, в реальной ситуации, так бывает не всегда. И может быть, что у вас на складе есть остатки товаров.

Если эти остатки одинаковые на конец каждого месяца, то все в порядке, мы можем делать бюджет так, как мы его делали в предыдущих шагах нашего тренинга. Если же остатки товаров на конец каждого месяца будут разные, то, кроме бюджета продаж нам еще понадобится бюджет производства.

Каким образом можно планировать остатки на конец каждого месяца? Это очень индивидуально и полностью зависит от специфики бизнеса. Приведу несколько примеров. Например, в розничных продуктовых торговых сетях остатки на складах больших магазинов по продукции длительного хранения должны быть такие, чтобы хватило без проблем торговать в течении недели.

Если остатки будут меньше, и поставщик не сможет подвести товар во время, то возможно падение продаж. Если остатков будет больше, чем на неделю, то это приведет к затариванию склада. По скоропортящимся продуктам никаких остатков быть не должно, их привозят каждый день. Кроме того, есть такие поставщики, которые не продают товар мелкими партиями, и поэтому придется заказывать сразу больше товара и хранить на складе.

Из месяца в месяц выручка в продуктовых магазинах разная. Например, в декабре она всегда больше, и поэтому товаров на остатке на начало декабря должно быть больше.

Теперь поговорим про оптовую торговлю. Как правило, оптовые компании имеют большие склады и подход к планированию остатков у них другой. Прежде всего, нужно определить возможности склада, чтобы не получилось так, что в погоне за большими скидками при покупке большой партии товара не пришлось еще платить за аренду дополнительных складских помещений.

Кроме того, даже если склады позволяют хранить большие объемы товара, нужно определить, насколько это выгодно – хранить товар долгое время. С одной стороны – больше закуп, больше скидки. С другой стороны – товар на складе – это «замороженные» деньги. Так что, приходится выбирать где-то посередине.

Как это сделать? По каждой группе товара определяются объемы реализации за месяц, и после этого менеджеры думают, сколько товара им нужно закупить, чтобы и скидки получить, и чтобы товар не лежал на складе долго. Как правило, берется показатель одна или две недели. Т.е., остатки товара на складе не должны быть больше, чем продажи этого товара на следующей неделе, или двух неделях.

Все очень индивидуально, но подход в любом случае такой: анализируются продажи за каждый месяц, анализируются возможности хранения и возможности поставок и выбирается оптимальный вариант для того, чтобы работать бесперебойно, но деньги не «лежали» на складах в виде товаров.

Исходя из этого, заключаются договора с поставщиками.

Компания может ввести по каждой группе товаров такой показатель, как Нормативное Значение (НЗ). Т.е., по каждой группе товаров определяется максимальное значение остатка товара на складе.

Например, на складе может храниться 5000 банок растворимого кофе. Это означает, что если на складе окажется 6000 банок растворимого кофе, то это уже будет нарушение. Другими словами, значение остатка на складе будет сверх допустимого. Так ежемесячно по каждому товару определяется СНЗ – Сверх Нормативное Значение остатков на складе. Для нашего примера СНЗ будет равно
6000 – 5000 = 1000 банок.

Ситуаций может быть множество, но мы для того, чтобы понять, как отражаются остатки товаров в бюджете, рассмотрим такую ситуацию: Наша компания желает работать так, чтобы на складе не было никаких остатков товаров. Конечно, совсем неплохо иметь запасы мебели, но компания не может себе этого позволить, т.к. оборотных средств не хватает.

Предположим, в Предыдущем году наше производство работало без сбоев, а вот торговые менеджеры подкачали, воспользовались тем, что компания работала не «по бюджету», а «как получится», и в результате на 1-е января Следующего года на складе остались непроданными 60 диванов, 36 кресел и 48 пуфиков.


Ну и что же делать? Не останавливать же нам теперь производство из-за того, что на складе уже есть продукция, и есть что продавать.

Остановить производство, конечно, можно на пару месяцев, но для этого придется отправлять рабочих в отпуск без содержания, законсервировать оборудование, разрывать договоры с поставщиками услуг и так далее. А потом снова очень сильно суетиться, чтобы начать производить. Потерь не избежать.

Руководство предприятия приняло решение – обязать торговых менеджеров постепенно в течении года распродать излишки.

Смотрим лист «Запасы ГП» и видим, что каждый месяц запасов на складе становится все меньше. Запасы диванов уменьшаются каждый месяц на 5 шт., запасы кресел уменьшаются каждый месяц на 3 шт., и запасы пуфиков – на 4 шт.
В результате, на 1-е января года за Следующим на складе не должно остаться запасов.

С другой стороны, раз мы будем продавать часть продукции со склада, то и производить нам ее придется меньше. Так мы приходим к необходимости создания «Бюджета производства».

Смотрим лист «Производство».


Из-за того, что каждый месяц мы берем для продажи 5 диванов со склада, нам нужно производить на 5 диванов меньше.

Точно так же, нам нужно производить в месяц меньше на 3 Кресла и 4 Пуфика.

Формула для расчета количество продукции, которую нужно произвести, такая:
Объем производства = Объем продаж +
Запасы на конец планируемого периода –
запасы на начало планируемого периода.

Например, нам в январе нужно продать 33 дивана. На первое февраля должно остаться 55 диванов, а на первое января у нас было 60 диванов. Так, в январе мы должны будем произвести диванов: 33+55-60=28шт.

Так же и с креслами и пуфиками. Используем ту же формулу.


Автор, тренер – консультант ЕКАТЕРИНА ПРИЩЕП

jobkey@yandex.ru